也不知是不是巧合，我平時(shí)在演講CRM主題時(shí)有一半的例證是來(lái)自航空業(yè)的。也許是商務(wù)人士對(duì)這個(gè)行業(yè)中的體會(huì)有許多共感吧。如在談客戶忠誠(chéng)度時(shí)，我會(huì)講到航空公司的常旅客計(jì)劃(FFP，里程積累卡);而談到多渠道溝通時(shí)，我會(huì)談到各個(gè)航空公司的呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站的設(shè)計(jì);談到客戶希望實(shí)時(shí)一致的信息時(shí)，我會(huì)談到作為一個(gè)客戶在通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心查詢同樣的信息，卻得到不一致結(jié)果的尷尬等等。
最近，在和一位合作伙伴的朋友同乘一架飛機(jī)回上海時(shí)， 朋友說(shuō)，如果他是某航空公司的常旅客計(jì)劃主管的話，那么就一定可以在一年里使常旅客的銷售額增長(zhǎng)50%。這似乎是某航空公司的常旅客計(jì)劃讓他很不滿意。但我坦白地對(duì)他說(shuō)，僅僅靠你一個(gè)人是絕對(duì)創(chuàng)造不了這樣的奇跡的。他笑著問(wèn)我：“你不是懷疑我的能力吧。”我當(dāng)然不是懷疑他的能力，在機(jī)場(chǎng)等出租車的時(shí)候我給他講了這么一個(gè)案例。
在美國(guó)有很多的商人，他們經(jīng)常需要在一個(gè)工作日之后，從紐約飛到倫敦參加第二天早上的會(huì)議，然后再又飛回紐約趕晚上的管理會(huì)議。 在觀察客戶群時(shí)，航空公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，在帶來(lái)最大利潤(rùn)的10%的客戶當(dāng)中，大多數(shù)是紐約—倫敦航線經(jīng)常搭乘頭等艙的乘客。之所以這一群體可以帶來(lái)利潤(rùn)，主要是因?yàn)槠涑蓡T經(jīng)常旅行并支付頭等艙的全額票款。
此外，進(jìn)一步的分析還顯示，通常這些旅客都是晚上從紐約出發(fā)，翌日下午較晚的時(shí)候返回，他們通常不住飯店。分析還表明，這些旅客主要是集中在幾個(gè)行業(yè)的高管。與客戶的訪談揭示出了他們共同的關(guān)鍵需求：節(jié)省出發(fā)和到達(dá)時(shí)間，在飛機(jī)上得到最大限度的睡眠。而英國(guó)航空公司為這些客戶提供了自己的“價(jià)值定位”，并提供相應(yīng)的夜飛航線服務(wù)。
“這就是我所希望做的呀!”這位朋友望著我，表情有些迫不及待。我安慰他：“但是一個(gè)常旅客計(jì)劃主管并不能一定能保證給予客戶適合的‘完整體驗(yàn)’。你應(yīng)該當(dāng)一個(gè)副總，而不僅僅是一個(gè)常旅客計(jì)劃主管。”我又繼續(xù)解釋道：
這種針對(duì)特定客戶的體驗(yàn)設(shè)計(jì)，要從客戶意識(shí)到他們需要旅行時(shí)就已開(kāi)始，并由他們與航空公司的每一次互動(dòng)構(gòu)成，包括預(yù)訂機(jī)票，到達(dá)機(jī)場(chǎng)，辦理手續(xù)，安檢，登機(jī)，吃飯，睡眠，下飛機(jī)，通關(guān)以及在回程中經(jīng)歷同樣的過(guò)程。當(dāng)然了，這種體驗(yàn)的最后要素還包括：為常客提供“里程積累”優(yōu)惠，從他的信用卡中或從他公司的代理處便捷的收費(fèi)。
一方面，關(guān)鍵是一個(gè)常旅客計(jì)劃主管也許可以設(shè)計(jì)這樣的客戶體驗(yàn)，但他是否能夠讓他的同事專門為頭等艙乘客快速辦理登機(jī)和安檢手續(xù);在頭等艙乘客休息室提供起飛前的快餐服務(wù)，將機(jī)內(nèi)用餐造成的噪音降到最少，并且保證飛機(jī)上的乘務(wù)員讓趕時(shí)間的高管們最大限度地增加在飛機(jī)上的睡眠時(shí)間;讓機(jī)艙維護(hù)人員保證頭等艙的座位靠背完全可以放平，乘客可以真正得到休息。
而另一方面的關(guān)鍵是必須有人明確負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和執(zhí)行細(xì)分客戶群的假設(shè)，而且這樣的人要被賦予相對(duì)的影響力才能達(dá)到效果。也許這聽(tīng)起來(lái)不言自明。但是不少自以為員工們正在同心合力地利用客戶知識(shí)的公司，其實(shí)將這方面的責(zé)任委派給了單一部門，也許是市場(chǎng)推廣、銷售部門或者是我這位朋友躍躍欲試的常旅客計(jì)劃部。
其實(shí)這是行不通的，因?yàn)檫@些部門的人往往不能真正對(duì)目標(biāo)客戶負(fù)起責(zé)任。他們可能無(wú)法利用公司擁有或者可以得到的全部客戶數(shù)據(jù)，他們可能不能影響到其他和客戶體驗(yàn)相關(guān)的員工。而只有特定客戶市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人(他對(duì)于特定市場(chǎng)的總經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)負(fù)有全責(zé))—只有那些做不成事就會(huì)被開(kāi)除的人才能跨越部門界限并做出業(yè)績(jī)。
我相信許多中國(guó)航空公司通過(guò)這些年的常旅客計(jì)劃，已經(jīng)積累了不少能夠利用的數(shù)據(jù)，同時(shí)，我也相信在航空公司里的人員不是沒(méi)有想過(guò)利用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。但也許一個(gè)明智的行動(dòng)需要太多部門之間的協(xié)同，這也許是造成了行動(dòng)困難的主要原因。而我相信，當(dāng)CRM變成了企業(yè)的“生存方式”而不只是“做生意的方式”時(shí)，也許我們的航空企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)明智的行動(dòng)并不是很困難。
在虹橋機(jī)場(chǎng)排出租車隊(duì)伍的長(zhǎng)度足以讓我把這個(gè)案例講完。在拉開(kāi)車門的時(shí)候突然想到當(dāng)年mySAP CRM的一個(gè)廣告畫面。這幅畫面猛一看可能會(huì)讓人感到有些難以理解，但是我相信所有理解CRM的人都會(huì)喜歡這個(gè)畫面。我的第一直覺(jué)就是把它想象成在機(jī)場(chǎng)大廳內(nèi)的俯視圖。
CRM既不是單一的解決方案，也不是技術(shù)解決方案，而是一個(gè)深層次的企業(yè)轉(zhuǎn)換哲學(xué)—是“生存方式”而不只是“做生意的方式”。這種對(duì)企業(yè)影響如此深遠(yuǎn)的解決方案是不能冒冒然地實(shí)施的，是要在仔細(xì)分析所有信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，而不能僅憑著營(yíng)銷部門的“直覺(jué)”行動(dòng)。
但是，如今不少企業(yè)都忘記了通過(guò)了解而建立信任的這種最最基本的建立關(guān)系的原理。 那么，你要從哪里開(kāi)始呢?從試著了解盡可能多的客戶開(kāi)始。從你手頭所擁有的資料開(kāi)始，也許它們會(huì)成為交換信息也說(shuō)不定(例如誰(shuí)、什么時(shí)候、從哪里起飛)。試著分析一下，誰(shuí)、在哪些城市、在哪些天、什么時(shí)候搭乘了你的班機(jī)。如果可能 ，那么就記下這些常客，然后再試著更了解他們。
擴(kuò)大你目前的資料庫(kù)是開(kāi)始實(shí)施的另一個(gè)關(guān)鍵。開(kāi)始跟蹤更多與每個(gè)客戶的交易中的數(shù)據(jù)點(diǎn)，尋找聯(lián)系電話、年齡、住址等。但這些都應(yīng)該在不讓客戶感到唐突的狀態(tài)下完成。如果每次交易都讓客戶覺(jué)得是被審問(wèn)了，則他們很快會(huì)被嚇跑的。只收集那些短期內(nèi)你可以使用的信息，而這些信息也會(huì)對(duì)你目前的交易有一定的影響。
下一步，你即可根據(jù)這些信息規(guī)劃一個(gè)完整的CRM策略。你的客戶或許并不需要一個(gè)長(zhǎng)期飛行計(jì)劃，但他們又確實(shí)在關(guān)注著飛機(jī)誤點(diǎn)情況、或是座位的舒適度、或是通過(guò)短信息更新的預(yù)計(jì)起飛時(shí)間、或……誰(shuí)知道這些?客戶知道!而我們則需要了解這些信息。
收集并回顧你所擁有的信息，然后檢查你現(xiàn)在的客戶聯(lián)系點(diǎn)、看看怎樣擴(kuò)大你現(xiàn)有的信息。別忘了追蹤客戶喜歡怎樣的交易方式(如：打電話、短信息、網(wǎng)絡(luò)等等)，這些信息對(duì)于今后為客戶提供個(gè)性化的服務(wù)至關(guān)重要。需要記住的是，CRM就是信任問(wèn)題!
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