客戶關系管理系統實施的最后關口
剛進8月，張亞舟的心就如同在深圳35度的氣溫中煎熬：技術部開發的客戶關系管理系統，在實施的過程中舉步維艱，看著公司下達的實施進度表，張亞舟不禁慨嘆，“系統實施，我該如何走下去？”
銳朗貿易有限公司是華南區較大型的銷售型企業，在華南各地市下設30多個辦事處，有營銷人員500多名。和別的銷售型公司一樣，客戶是公司存在的命脈，也是支撐公司快速發展的基石。2007年以前，公司沒有建立規范的客戶管理體系，客戶信息都記在營銷人員的腦子里，或者是在文檔中記錄客戶的部分信息。
公司無法掌控客戶資源，不能挖掘最有價值的客戶，而且在2006年發生了營銷人員離職帶走公司核心客戶的事件。為解決上述問題，2006年末公司決定開發客戶關系管理系統，以輔助構建完善的客戶關系管理體系。
開發的重擔落在技術部身上，技術部經理張亞舟帶領開發團隊通宵達旦，在7月初完成了B/S版本客戶關系管理系統（如下簡稱CRM系統）的開發工作。系統驗收、上線，7月中旬，奮戰了幾個月的張亞舟終于松了一口氣，露出了近幾個月難得的笑容，但是從開展CRM系統的培訓工作開始，張亞舟的心又提了起來。
盡管公司高層非常重視這個系統的實施工作，并下發了公文要求各辦事處配合技術部的實施工作。但是，由于公司各辦事處比較分散，辦事處相關人員又以工作忙等理由不愿赴總部統一培訓。安排培訓的事讓張亞舟傷透了腦筋，忙碌了幾天，各辦事處的受訓人員終于聚集在總部。
接下來的培訓，受訓人員先是埋怨統一培訓讓他們身心疲憊，后來又在會議室里開起了小會，看著這樣的培訓效果，張亞舟只能苦笑著去找分管領導協商解決辦法。
公司高層協商后，讓張亞舟組織實施隊伍，嚴格按照實施進度表赴各辦事處現場培訓和實施，要求張亞舟必須保證每個受訓人員都要學會CRM系統的操作。
在兩個辦事處現場培訓后，張亞舟初步明白了癥結所在：首先是受訓人員的電腦使用水平較低，而且習慣的工作方式是在紙質文檔上填寫信息，再由辦事處文員錄入電腦提報到總部，受訓人員對CRM系統均有一定抵觸情緒。
第三個辦事處的現場培訓，看著滿臉不情愿的幾個受訓人員，張亞舟的聲音提高了八度：“CRM系統能加強公司對客戶的精確管理，能提升公司對資源的整合能力，能協助公司實現營銷的精細管理，還能幫助在座各位關注最有價值的信息和客戶。剛開始大家會不習慣，但是使用之后大家就能感受到系統的好處，我希望各位能認真學會如何使用系統來管理客戶”，張亞舟的話還沒有說完，就被號稱‘公司第一炮筒’的李爽打斷了：“張經理，我知道你們開發這個系統也很辛苦，使用系統來管理客戶資料，那還要我們干什么？客戶是我一個一個拉來的，憑什么要共享給別人？況且用系統，沒有在紙上寫得快，不但沒有提高我們的工作效率，反而增加了我們的工作量”。
李爽的話得到其他人的共鳴：“我同意李爽的說法，我們的人脈都貢獻給公司，我們的價值怎么體現”，“我覺得我們現在這樣的工作方式就挺好，不需要系統”，“用了系統，降低了客戶管理的自由度”……
張亞舟在給分管領導的報告中寫到：“員工覺得使用系統增加了工作量、不愿將自己的信息整合為公司的資源等等情況下，不愿意使用系統，感受不到信息系統的效果，就更不愿意使用系統，這形成了一個惡性循環。系統開發了7個月，目的是使用系統提升公司管理的規范性，現在我們就像是看到了百米欄的終點，卻不知道如何跨越這最后一個障礙欄？”張亞舟在后面畫了一個大大的問號。
CRM上線的管理缺失
案例中的銳朗貿易有限公司，在CRM實施的過程中，過于依賴技術部門的力量，對客戶管理的作用和意義缺少全方位的認識，同時也缺少對整個客戶管理體系的規劃構建，使得CRM上線缺少臨門一腳。
其實，類似的問題在企業中比比皆是，特別是一些正在快速發展中的企業：公司高層已經意識到信息系統的重大價值，但是，在如何推進信息系統的實施方面不知如何用力。單純依賴IT部門的力量，使得推進工作阻力較大。而IT部門在系統開放上面，很容易忽略業務部門的需求。業務部門受原有工作習慣的影響，對系統上線心存抵觸，這些都嚴重影響了企業信息化的進程。
要解決這些問題，絕非一朝一夕的事情，筆者結合自身的經驗，提出以下幾個方面的建議。
個人資源向公共資源的轉化
在CRM項目負責人張亞洲看來，“CRM系統能加強公司對客戶的精確管理，能提升公司對資源的整合能力，能協助公司實現營銷的精細管理”，話雖不錯，但這些泛泛而談其實讓系統實施沒有了價值。CRM涵蓋的內容是非常廣泛的，從營銷管理到銷售管理再到客戶服務管理，都屬于CRM的范圍，但是每個企業都有自身特有的發展模式，所以針對企業特點，CRM系統實施也應有不同的內容和意義。
案例中的銳朗貿易有限公司，是發展中的銷售型公司，公司通過CRM最希望解決的就是客戶資源分散，不能集中到公司層面的問題。那么相應的，對公司而言，客戶管理的重點是系統化、規范化，將零散的個人行為轉化為公司行為，將個人資源轉化為公共資源。對于業務部門而言，客戶管理的目的是競爭力的集中，就是實現從游擊隊向正規軍的轉化。
對業務員而言，客戶管理的價值在于通過客戶資源有規則的透明化，擴大了自己的銷售機會，同時依靠公司的力量，對重點客戶進行維護服務。
明確了客戶管理價值，對CRM系統實施的內容就有了比較清晰的認識。在這一階段，CRM應該關注銷售管理功能的運用，也就是在客戶信息集中的基礎上對銷售機會進行有序地管理。同時，通過對客戶的分類分級，挖掘重點客戶，以便對銷售機會進行管理的時候，合理匹配相應的資源。
明確了CRM的價值和內容，才是IT部門開始研發的時候。案例中系統開發過程雖然辛苦，卻不得不面對閉門造車帶來的尷尬。所以，技術部門在系統開發階段，應廣泛聽取來自各方面的意見，當然，并不是說系統開發完全被業務部門的需求所左右，而是在保證核心功能的同時，在界面、操作等方面盡可能滿足業務部門的要求。
管理制度先行
系統實施決不僅僅是單純的IT問題，CRM系統只能起到客戶管理的輔助作用，公司還應該考慮出臺相應的客戶管理的制度，完善整個客戶管理體系。
銳朗需要做的，首先是梳理客戶管理的制度體系，根據公司的戰略發展目標，制定相應的客戶管理制度，完善客戶管理的標準，例如，建立客戶的分類分級的標準，從而明確由公司統一管理的客戶，需要調動公司高層資源進行拓展的客戶等。
其次，要建立客戶信息共享的規則體系，銳朗在CRM實施的過程中，僅僅從技術角度解決了客戶信息集中管理的問題，卻沒有出臺相應的規則，所以員工對系統使用將會帶來的改變，并沒有全面的認識，只是一味地認為公司將會“奪走”自己的資源。
其實，這些問題都是可以通過明確規則來解決的：比如，規定客戶信息錄入系統后，一定期限內仍是錄入者的個人資源，但是如果超過該期限后沒有任何跟進，就由系統轉為公共資源，由相關領導進行資源的再分配。這樣，一方面能夠刺激內部競爭，增強業務人員的競爭性，另一方面能更好地保持客戶，避免客戶的流失。
對于業務員而言，雖然某種程度上自己的客戶資源被共享，但是另一方面也可以得到其他業務員的客戶資料，其實是增加了業務機會，提高了員工對使用系統的興趣。
回歸一把手掌控
系統實施是一把手工程，但是在實際運作過程中，往往由于不懂系統、工作繁忙等原因，一把手的力量被淡化了。
到最后，仍是由技術部門擔任督促系統上線實施的角色，技術部門對于業務部門并沒有任何考核監控的權利。但是卻要推動業務部門改變現在的工作習慣，增加新的工作量，這種有責無權的情況，使得技術部門推動的系統培訓、上線的工作舉步維艱。
案例中的銳朗貿易有限公司，如果能夠將系統上線納入業務部門以及業務人員年度考核的范疇內，并賦予較大權力，就能讓業務人員把系統上線當作是“自己的事情”，而非額外的任務，配合度上將會有較大的改善。
所以，必須要讓一把手工程回歸一把手掌控，而這些都不是單純的技術部門能做到的，公司在項目啟動授權的時候，應該賦予CRM實施項目組相應的權利，同時委派公司級別的領導擔任項目經理，建立一個強有力的項目推進組，才能保證系統成功上線。
技術手段難解管理問題
銳朗公司CRM系統實施中凸現的問題，實質上是該企業長期管理問題的集中反映。而這種實施方式從一開始就犯下國內企業信息化傳統性錯誤——希望用“技術手段”解決“管理問題”。應該說，銳朗公司對問題的分析，實施客戶管理系統的決策都十分正確，但在實現方式和途徑上卻流于簡單，沒有意識到解決客戶資源流失決非上一個系統那么簡單，而是觸及個人利益、改變行為習慣、健全規章制度等一系列“管理工程”。正因為沒有這種認識，致使沒有很好的籌劃和動員，實施中遇到的問題和矛盾是在所難免的。
銳朗公司要從規范客戶管理，健全客戶管理制度，把整合客戶資源提到關乎企業生存與發展的高度，首先從管理上統一認識，規范管理，為客戶管理系統實施掃清障礙。
企業管理基礎的缺位
在系統實施中，即便公司下發了公文依然出現“辦事處相關人員又以工作忙抽不開身等理由不能赴總部統一培訓” 、“受訓人員先是埋怨赴總部統一培訓讓他們身心疲憊，后來又在會議室里開起了小會”等現象；在第三個辦事處培訓中，員工找出種種借口抵觸和反對系統實施的情況看，該企業管理基礎嚴重缺位，執行力非常不理想。這種情況是實施客戶管理系統的大忌。
銳朗公司一方面要加大溝通力度，領導出面進行說服動員，消除大家抵觸和緊張情緒；另一方面，要采取措施，加大實施力度，必要時對個別人應實施強制手段。
組織實施不力
雖然文中反映銳朗公司的領導重視此項工作，但在認識上、力度上和方法上都不同程度地存在問題。在實施認識上，缺乏整體上的戰略意識和全局的實施策略，從決策到執行等各環節，基本上是根據問題的出現亦步亦趨地推進，缺乏預見性和準備工作。在推進力度上，停留在一般性的指導和號召上，領導并沒有親自掛帥推進和協調，沒有體現信息化是“一把手工程”的要求。例如，張亞舟在培訓會上的講話應是企業領導親自動員，否則，難以達到預期效果。
在實施方法上，雖然決策正確，但沒有行之有效的推進措施。沒有組建跨部門的實施團隊，而是啟用技術部門擔任實施主要推動力量，無形中促使張亞舟本人及其所在的技術部門與應用單位形成對立面，不得不直接面對應用單位質詢，深陷矛盾的漩渦。而企業的技術部門往往在管理中，尤其在信息化之初，都是較為“弱勢”的部門，難當此重任。因此，這是一項錯誤的實施策略。
企業領導親自推動，體現“一把手工程”，加大推進力度；項目負責人應由企業副總或核心職能部門牽頭（如財務部、企業管理部、戰略管理部等）；組建由核心職能部門和業務公司負責人參加的實施團隊。必要時，可以委托外部單位主導實施工作。
對問題缺乏判斷
張本人限于崗位和職業的局限性，不具備處理此項復雜工程的“權威”和能力。在實施階段遇到的各種問題和矛盾，往往只能從職業習慣和認識進行分析和判斷，對問題癥結的分析較為表象，對處理問題的措施把握不準，在自主認識中轉圈圈。不僅在培訓中把員工各種借口和非真實意見當作“癥結”，而且直至目前，也沒有對系統實施面臨的問題有更加深刻的認識，也沒有給企業提出有價值的解決辦法。
回歸張本人的角色，主導技術開發、培訓和應用的支撐，而將項目實施和應用推進的工作轉交給其他人。組建賦予權威的項目實施團隊，認真甄別問題，逐個解決，應用技能問題可以培訓；行為習慣的問題可以鼓動和引導；故意找借口和抵觸的可以采取堅決措施，總體上，該公司要加強管控能力。
總之，銳朗公司實施CRM出現的情況，既有管理基礎問題，如企業執行力較弱，沒有有效處理好集體利益和個人利益的關系，對員工的抵觸缺乏處理手段等。也有認識上的問題，如系統的實施必須得到管理上強有力的支撐，領導重視也不夠等。還有實施方法上的問題，實施工作過于依賴技術部門，沒有做好項目實施的動員工作，沒有組建強有力的實施團隊，對實施中遇到的問題缺乏預見性等。
當然，銳朗公司如果沒有切實的管理措施和改變弱勢的推進方式，所謂的“百米欄”可能是一條難以逾越的信息化“鴻溝”。
“一把手”為項目開路
從銳朗貿易有限公司的這個案例我們可以看出客戶管理系統的應用中遇到的問題并不完全是信息技術上的，首先要解決的是公司管理上的問題。
張亞舟遇到的一線操作人員的電腦使用水平較低、營銷人員不愿把自己掌握的客戶資源拿出來共享等問題，并不是由技術部所開發的客戶管理系統的技術缺陷引起的。而是信息系統項目推進中所遇到的傳統習慣惰性和信息私有思想的阻力，這些恰恰是銳朗貿易有限公司應用客戶管理系統所要解決的問題。
信息管理系統不單純是一個技術系統，而首先是一個社會系統。信息管理系統是一個公司管理思想的集中體現。信息管理系統技術的復雜性，需用資源的密集性和用戶需求的多樣性僅是問題的一個方面，而更重要的則涉及管理思想、管理制度、管理方法、權力結構和人們習慣的變化。
既然認識到這一點，就應該在公司內部建立起推行項目執行的環境和氛圍，單靠張亞舟所帶領的技術部的單打獨斗是不夠的。要加強銳朗貿易有限公司的整體執行力，并賦予張亞舟以足夠的推行系統實施的權力。
建立實施領導小組
首先要建立以“一把手”為首、相關部門的領導參與的客戶管理系統實施領導小組， 并把原來的實施任務分解到項目應用的具體部門，讓項目實施從技術部推著各地辦事處走，變為辦事處自身的要求，組織更多的力量和資源來推行系統實施。
從案例來看，客戶管理系統的實施阻力主要來自于一線營銷人員對于把原來自己私有的客戶資源拿出來共享的恐慌。公司就應該消除這種思想上的問題，以利于客戶管理系統的推行。首先公司要認可營銷人員對于客戶開發的工作業績和價值，可以通過一次性客戶開發獎勵和享有所開發客戶以后訂貨數量的一定比例提成這些政策的傾斜，來鼓勵營銷人員對客戶資源開發的積極性和消除共享客戶資源自身吃虧的思想恐慌。
另外可以通過系統演示表明客戶管理系統的優越性，例如營銷人員公開自己的客戶資源的同時也共享了其它人員的客戶資源，通過對這些資源的整合和利用可以更好地進行自身的營銷活動，達到1+1>2的效果，提高營銷效率。而且在自己缺位的情況下，同事也可以通過客戶管理系統來幫助自己繼續客戶的營銷活動，提高客戶滿意度，以免丟失客戶資源。思想上的問題解決后不但能極大地推動客戶管理系統的項目推行，而且還能改善公司的企業文化，提升公司的形象。
對員工進行足夠的系統應用培訓是系統實施的關鍵，但是根據我們多年的信息系統實施的經驗，單獨的集中培訓的效果并不好。可以改為首先把系統的平臺建立起來，然后由各辦事處員工來試用系統，技術部可以在辦事處試用的過程中進行培訓和指導，這樣也便于發現系統中的問題。
在系統上線時不要一擁而上，實行各辦事處成熟一個上一個，既可以減輕技術部的工作壓力，也可以在各辦事處中引入良性的競爭環境，以減輕阻力、加快系統實施進程。
用制度來端正態度
另外要客觀認識到一線操作員工的電腦操作水平的差異，在系統實施的初期，可以由辦事處文員輔助一些公司關鍵崗位的資深員工來進行錄入，以利于系統的推行，消滅系統應用的死角。但是對于一般員工必須自己動手，而且這種輔助行為也要規定寬限日期，到時一定要強制取消，推行自己操作。
我們醫院實施醫院管理信息系統和電子病歷時，有人就把員工的電腦操作水平作為系統實施的重要阻力之一。但是實施后由于院領導的堅定決心，推行哪個醫生不用就不要上崗的政策，在很短的時間內就上線成功。有些返聘的老專家對系統的應用也很感興趣，他們不光借助醫院配給的助手積極應用系統，有些七十多歲的老專家還自學五筆字型輸入法，親自輸入病程，輸入速度并不比于年輕人慢，足夠應付日常的工作。人的潛力是無限的，只要有好的政策和制度來端正員工的態度，我堅信一線員工是完全可以應用好系統的。
但是技術部在系統實施中，新老系統集成，可以把客戶管理系統與原有的公司信息系統集成起來，以加速系統的應用。可以把客戶管理系統中的客戶表與業務系統和財務系統中的客戶表關聯起來，變業務系統和財務系統中的客戶信息輸入為直接從客戶管理系統的客戶表中選擇調用。規定新客戶的資料不輸入客戶管理系統就不能進行業務操作和資金往來，促使其自覺自愿地應用好客戶管理系統。這也規范了公司的管理和營運，從根本上解決了公司信息資源割裂的信息孤島狀況，把它們關聯起來進行分析和展現，提高信息的流動性和利用率，把公司的信息高效地轉換成經濟效益。
其實管理信息系統的技術開發和平臺建設只是信息系統項目的一部分，而且還可以通過外包和購買軟件來解決。更多的問題是要在項目實施工程中，通過各部門力量的努力來解決。不要指望新系統能包治百病，系統與業務的融合還包含有整體管理能力、企業文化等深層次的因素，必須認識到只有企業規范化、合理化、標準化，然后才能信息化。
加強溝通，減少阻力
不難看出張亞舟為新系統運行煞費苦心,但要開發一套經過深入考慮的、詳細的CRM應用軟件標準是一項艱巨的任務，根據這些標準確定四到五個可能的CRM應用軟件來支持你的CRM項目則是一個簡單的過程。
為了做出盡可能好的決策，以及促進CRM的引進，就要建立來自企業不同部門的決策團隊。這個團隊通常包括軟件要支持的業務線和職能領域的重要代表，以及信息技術、采購、財務分析、CRM項目團隊和咨詢顧問。 所以張亞舟在運行操作的過程中可能要改進一下工作方法。因為新系統的推出,除了管理者本人，幾乎所有員工都反對管理帶來的變革，因為按照管理的要求，肯定會有成員的利益受到損害。最后，管理者也受到損害他們平均只在某個管理職位上待兩年。管理者往往會懷疑它的可靠性，因為他們看過太多的一般性的、無懈可擊的忠告和建議，他們需要的是與眾不同的、顛覆傳統的、快速見效的管理技巧。
如果企業應用管理系統沒有取得預期效果，那是因為企業沒有管理好應用管理系統帶來的變革，而不是系統自身有問題。用一句流行的話來說，不是種子出了問題，而是土壤不好。
越來越多的企業應用越來越多的管理系統并導致越來越多的失敗，以致于有人開玩笑地說:“不應用管理系統是等死，應用管理系統是找死。”
要改變目前的狀況,必須加強人際關系的溝通,加強部門之間的溝通,盡量減少壓力,減少阻力,順利將信息系統推向深化。
從試點開始
張亞舟所遇到的現象在很多公司第一次實施信息化項目時都會遇到，特別是在一些已經成立N年的公司中尤為明顯。電腦對于這些公司的很多員工來說屬于新鮮事物，他們對信息系統是抵觸的。
張亞舟應該這樣做：
1、首先向與公司高層演示CRM系統的效果，讓高層切實感受到CRM系統的巨大作用，讓高層成為這套系統推廣的堅強后盾；
2、如果全面推廣存在困難，則可以與高層協商，拿一個辦事處做推廣試點，以便通過這些員工的實踐操作來親身感受CRM系統的優勢所在，同時還能發現CRM系統中隱含的缺陷，更好地完善CRM系統；
3、對于CRM系統的推廣，應該要求公司制訂硬性規章制度，明確CRM系統的日常使用，通過“強制”手段來引導他們走上正軌。
高層要下死命令
其實針對這個問題，首先又回到信息化的一個老問題上去了，那就是一個公司的信息化，一定要是一個一把手工程，即必須要有最高領導的支持。
對于張經理來說，他所得到的一把手支持遠遠不夠。這里所說的一把手其實并不只是指公司的總經理或是董事長。這個一把手是指每個部門的第一領導。
其次，退一步講，如果最高領導支持到位的話，完全可以申請把辦事處的績效考核與這次實施掛鉤。或是最高領導下個死命令，如果這次哪個辦事處的實施工作沒有在限期內達到要求，就直接重罰那個辦事處的領導，或是連帶辦事處所有人員一并處罰，那么這個問題就容易多了。
再次，關于辦事處人員的使用水平問題，我覺得這只是一個借口。假如真是死命令一下的話，辦事處人員自已就會想辦法學習了。
說到這，我記得一個小例子。有個銀行，在上信息化的時候，行長下了一個命令：凡是在某日考核時對于系統的掌握通不過的員工，就無限期待崗。
大家知道銀行的待遇相對于大多數人來說還是很高的。結果命令一下，全銀行的人自發組織了若干個學習班，到最后連年紀大的人都通過了。
銷售人員的利益瓶頸
許多人都有一個誤區，就是信息管理系統就是為了提高使用人員的工作效率。但實際上，這只是管理系統的作用之一。
提高企業、部門的管理效率、控制能力才是企業應用管理系統的主要動力。
在這個案例中，企業應用系統的一個主要目的就是集中管理客戶資源。對客戶資源進行有效管理，這與銷售人員的利益是沖突的，所以銷售人員抵觸、懈怠、拖延實施進度就不足為怪了。
為了推進系統實施，首先張亞舟一定要得到管理層的實際支持，從管理制度、獎懲規定等方面強迫銷售人員必須使用系統。
另一方面解除銷售人員對使用系統后，自己的價值會不會減少的疑慮。銷售人員計算機使用水平差只是表面的原因。
另外，系統開發之前，一定要做好業務需求的調研。調研的對象不但要包括公司、部門的主管，還要包括各辦事處的業務人員，從而使系統的開發能更貼近銷售人員的實際工作。
在不影響系統目標的前提下盡量滿足銷售人員的業務需求，給他們帶來更大的使用價值，也可以有效降低系統實施的難度。
來源：賽迪網
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