在CRM的實(shí)施中，一般可以分成幾個(gè)階段，其中一個(gè)尤為重要的環(huán)節(jié)就是選型，然而，很多企業(yè)在面對(duì)CRM選型時(shí)，都會(huì)范一個(gè)同樣的毛病——“近視癥”，沒有做到真正分析問題而匆匆上馬CRM，使得不少項(xiàng)目實(shí)施最終失敗。那CRM選型工程真的這么難嗎？其實(shí)不然，只要遵循以下幾個(gè)原則，其實(shí)CRM系統(tǒng)的選型工程也是可以輕松搞定的。
絕招一：自我“把脈”，看自己到底需要什么?
在進(jìn)行CRM選型之前，企業(yè)必須要先自己把一下脈，看看自己得了什么病，這就好像是醫(yī)生給病人看病一樣，只有知道自己得的是什么病，這樣醫(yī)生才能對(duì)癥下藥，選擇合適的藥品進(jìn)行治療。其實(shí)CRM選型也是如此。
企業(yè)應(yīng)首先自己審查一下自己的管理狀況，總結(jié)一下自己的需求，看看自己到底需要什么。如果發(fā)現(xiàn)自己管理在流程上出現(xiàn)了問題，那么，在CRM項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候，就需要考慮進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，規(guī)范現(xiàn)在不合理的或者效率不高的流程。而如果發(fā)現(xiàn)是數(shù)據(jù)分析問題，現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員缺乏有效的分析工具用來分析客戶，則要考慮CRM系統(tǒng)有否提供企業(yè)所必須的分析工具;若發(fā)現(xiàn)是企業(yè)管理效率問題，就要找出管理效率為什么會(huì)低下，找出原因，然后讓對(duì)方顧問提出相應(yīng)的解決方法，看能否幫企業(yè)解決實(shí)際問題。
古語云，知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝。筆者認(rèn)為，要作好自我把脈，不妨可以從以下幾個(gè)方面出發(fā)。
1、收集現(xiàn)在管理中遇到的問題。把各個(gè)業(yè)務(wù)員及其其他部門負(fù)責(zé)人，坐在一起，開個(gè)座談會(huì)，讓大家敞開胸懷，說出自己的心里話。此時(shí)，就不要再追究誰是誰非，只提問題，只找原因，不提是誰的責(zé)任。如此，用戶才不會(huì)掩飾管理中的出現(xiàn)的問題。
2、要想想該用一些什么樣的高級(jí)管理工具來管理客戶。人總不能老是原地踏步走，隨著管理理論的發(fā)展，也出現(xiàn)了一些行之有效的管理模型與管理方法。無論是業(yè)務(wù)員，還是企業(yè)高層管理人員，此時(shí)都要想想，有哪些實(shí)用的管理工具，自己現(xiàn)在沒用，但能夠提高企業(yè)管理水平的工具與方法。這些工具與管理方法是考驗(yàn)CRM系統(tǒng)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。
一旦企業(yè)把這些內(nèi)容收集完畢，當(dāng)CRM顧問來演示他們的產(chǎn)品時(shí)，就把這些內(nèi)容攤在桌面上，看對(duì)方能否滿足。
絕招二：一把手工程，要堅(jiān)持不懈
信息化項(xiàng)目，如ERP與CRM項(xiàng)目， 一把手的積極參與的非常重要的。因?yàn)槠涠紩?huì)涉及到權(quán)利的重新分配與業(yè)務(wù)流程的調(diào)整。沒有其強(qiáng)力的推動(dòng)，項(xiàng)目開展下去將會(huì)助力重重。方法有二：
一是在選型時(shí)，要求各個(gè)部門拋棄原由的成見，能夠開誠布公，討論問題，尋找原因，而不是互相揭短，踢皮球。此時(shí)，若沒有一把手在上面指揮，座談會(huì)很可能會(huì)開成部門之間互相攻擊的漫罵會(huì)。所以，一把手在需求調(diào)研時(shí)，要掌握方向，不可計(jì)劃部門之間的矛盾，同時(shí)，要讓員工暢所欲言。
二是一把手要確定哪些業(yè)務(wù)要放入到CRM管理控制當(dāng)中去。根據(jù)二八原則，公司20%的業(yè)務(wù)給企業(yè)創(chuàng)造了80%的利潤。那這些20%的業(yè)務(wù)到底是哪些呢?一把手要跟各個(gè)部門負(fù)責(zé)人一起，找出這20%的業(yè)務(wù)，做為選型時(shí)，考驗(yàn)對(duì)方CRM系統(tǒng)，看其對(duì)這20%的業(yè)務(wù)的管控力度。這樣做可以避免CRM系統(tǒng)對(duì)這關(guān)系到企業(yè)利潤命脈的20%的業(yè)務(wù)沒什么好的解決方案，而對(duì)剩余的80%的業(yè)務(wù)到是管理的井井有條，這是本末倒置，最后，不能給企業(yè)操作多少的價(jià)值。
一句話， 在項(xiàng)目剛開始的時(shí)候，一把手就要參與進(jìn)來。在選型的過程中，一把手主要做的工作有：
1、一把手作為企業(yè)的“船長”，要審視企業(yè)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的問題與管理的盲點(diǎn)，作為跟對(duì)手談判的依據(jù)。
2、要協(xié)調(diào)各個(gè)部門的關(guān)系，防止內(nèi)部矛盾的激化。攘外必先安內(nèi)，項(xiàng)目還沒開始，內(nèi)部就鬧的不可開鍋，那項(xiàng)目最后只能以失敗告總。
3、 要高瞻遠(yuǎn)矚，從全局出發(fā)，把CRM當(dāng)作信息化戰(zhàn)略的一部分進(jìn)行考慮。CRM只是企業(yè)現(xiàn)有信息化的一部分，而不是全部。為防止進(jìn)行重復(fù)的投資，在CRM選型前，一把手先要考慮一下自己公司的信息化戰(zhàn)略 。
絕招三：“分析型”與“操作型”，誰最可愛?
目前市場(chǎng)上的CRM產(chǎn)品大致可分為分析型CRM和操作型CRM這兩大類。其中前者側(cè)重的是對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)的分析，給企業(yè)決策層提供相關(guān)的參考工具，后者的重點(diǎn)是業(yè)務(wù)流程的管理控制，對(duì)于數(shù)據(jù)的分析功能，相對(duì)比較弱。
企業(yè)根據(jù)自己的切身需要，可以從以下幾方面考慮選擇要哪種類型的CRM系統(tǒng)。
1、要考慮業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性。若企業(yè)現(xiàn)有的客戶管理流程不是很復(fù)雜，或者已經(jīng)有管理工具，如ERP在進(jìn)行管理，只是缺乏一些數(shù)據(jù)分析的工具，則可以采用分析型的CRM。
2、要考慮客戶想達(dá)到的效果?？蛻粢螩RM項(xiàng)目的目的，到底是為了提高自己的業(yè)務(wù)流程的管理控制力度呢，還是為了提高數(shù)據(jù)的利用率，提高決策的準(zhǔn)確率，如果是前者，那么可以采取偏向與操作型的CRM系統(tǒng)，而如果是后者，則建議使用分析型的CRM。
3、企業(yè)的規(guī)模與項(xiàng)目投資的預(yù)算。如果企業(yè)規(guī)模夠大，實(shí)力雄厚的話，則可以選擇兩者兼之的大型CRM系統(tǒng)?，F(xiàn)在一些大公司推出的CRM系統(tǒng)，如ORACLED、SAP、微軟等公司推出的CRM系統(tǒng)，功能已經(jīng)比較齊全。同時(shí)，價(jià)格也比較昂貴。
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